À l’heure où l’Économie Sociale et Solidaire se présente comme un levier majeur pour la transformation de notre société, la question des modèles juridiques favorisant les initiatives à but non lucratif reste largement oubliée.
Dans le même temps, face à l’accroissement des inégalités et à l’urgence climatique, le rôle crucial des organisations sans but lucratif devient de plus en plus évident.

Au sein de l’Économie Sociale et Solidaire, des modèles économiques innovants émergent, mettant l’accent sur la création de valeur économique et la contribution à l’intérêt général.

Ces modèles demeurent souvent méconnus et un vide juridique et fiscal ne facilite pas leur développement.

Le 11 janvier dernier, plusieurs acteurs ont partagé leur expérience d’hybridation à l’occasion d’une table ronde qui s’est tenue dans les locaux d’Enercoop, visant à encourager l’adoption de modèles économiques hybrides au service de l’impact positif. Parmi les intervenants, figuraient :

– Frédéric Bardeau – Président co-fondateur – Simplon.co (Organisme de formation au numérique pour tous)

– Manuel Pomar – Directeur Général – Unis-Cité Solidarité Entreprises, Organisation d’évènements solidaires pour les entreprises

– Jean-Christophe Perrin – Porte-parole – jobs that make sense, Plateforme d’emploi et de recrutement à impact

– Catherine El Arouni – Directrice Générale – Enercoop, Fournisseur coopératif d’électricité d’origine principalement renouvelable

– Gabriel Maurisson – Directeur Général – huggle, Logiciel de gestion de subventions et de programmes associatifs

– Christophe Conceicao (animateur) – Directeur Général délégué – Live for Good, Formation et  accompagnement de jeunes entrepreneurs à impact

Les moteurs de l’hybridation des modèles : quand rentabilité et impact social se rencontrent

L’innovation sociale au service de l’entrepreneuriat à impact

Dans un contexte marqué par le tarissement des financements publics et la volatilité croissante des financements privés, de nombreuses organisations à but non lucratif aspirent à maximiser leur impact en explorant de nouveaux modèles économiques. Ces modèles cherchent à concilier rentabilité, diversification des ressources et contribution sociale et environnementale.

Au-delà des considérations économiques et de la quête de diversification des revenus, l’objectif premier de cette démarche est souvent d’amplifier l’impact sociétal.

En témoigne Live for Good qui a pour défi d’accompagner un nombre croissant d’entrepreneurs à impact. Confrontée à l’absence d’outils adaptés aux spécificités du secteur associatif, l’association a entrepris le développement de sa propre solution numérique, en adoptant une réflexion collective. Donnant naissance douze mois plus tard, à sa filiale commerciale huggle, ayant pour vocation de déployer cet outil auprès d’autres associations.

Les modèles économiques alternatifs pour un impact sociétal durable

À Enercoop, dès sa genèse, le choix s’est porté sur le modèle Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC). Le principe fondamental repose sur l’absence totale d’actionnariat, privilégiant exclusivement des sociétaires détenant des parts sociales. Ces derniers, représentés par des collèges (incluant des salariés, des collectivités locales…) ancrent solidement la gouvernance dans le local. Cette structure se caractérise par une lucrativité limitée et la réaffectation des bénéfices, ce qui en fait une option parfaitement adaptée pour défendre l’intérêt collectif et, par conséquent, l’intérêt général.

Chez Simplon, l’ambition initiale était de créer une start-up sociale dans le but de pouvoir investir. Cette démarche a conduit à la création de l’une des premières Entreprises Solidaires d’Utilité Sociale (ESUS) en France via une structure SAS, une fondation, des filiales en Afrique. Le défi était de trouver un tiers payeur afin d’annuler le coûts pour les apprenants. Il a alors été crucial de mettre en place des mécanismes pour mobiliser des ressources auxquelles l’activité de formation professionnelle était éligible, afin de compléter l’ingénierie financière.

Pour Unis-Cité Solidarité Entreprises, l’objectif était de mettre en place une activité lucrative alignée sur sa mission première : le volontariat des jeunes et celui des entreprises, mobilisant annuellement 15 000 bénévoles d’entreprises. Cette activité génératrice de revenus, vise à renforcer l’autofinancement, à accroître la capacité d’investissement et à garantir une plus grande liberté d’action vis à vis des subventions et financeurs.

En lançant jobs that make sense, Makesense a pris le pari risqué de créer une plateforme d’emplois, une activité reconnue pour sa faible rentabilité économique. L’objectif était donc d’établir une activité indépendante capable de sécuriser ses propres financements, afin de ne pas compromettre la stabilité financière du groupe associatif.

Quelques schémas possibles d’hybridation des modèles

Trois modèles en perspective

Dans le cadre de l’hybridation des modèles économiques permettant de financer l’impact, plusieurs configurations sont envisageables, chacune visant à concilier objectifs sociaux et viabilité financière :

– Le modèle associatif <> SAS : Il repose sur une association holding qui crée une activité commerciale via une filiale, dont 100% ou la majorité des parts sont détenues par l’association.

– Le modèle SAS <> associatif : Une SAS crée une fondation et/ou une association pour développer ses activités d’intérêt général.

– Le modèle coopératif : Cette approche implique la création de multiples structures coopératives pour favoriser la coopération entre les différentes parties prenantes.

Préserver l’orientation vers l’intérêt général

L’objectif fondamental de l’hybridation est de préserver la vocation de l’organisation en ciblant un impact spécifique et en le réalisant au travers d’une nouvelle structure. La cohabitation entre intérêt général et lucrativité demeure néanmoins un défi complexe, mêlant considérations fiscales, éthiques et culturelles.

Dans le modèle associatif <> SAS, l’association peut exercer un contrôle total sur l’entreprise, influençant les décisions stratégiques, budgétaires et le recrutement. L’essence de l’hybridation réside alors dans l’état d’esprit du fondateur. La nature des clients et des services a en effet un impact sur la contribution à l’intérêt général.

Exemple avec Makesense et jobs that make sense qui a servi de véhicule fiscal pour accéder à de nouvelles sources de financement. Des divergences culturelles sont néanmoins observées entre Makesense, axé sur une approche terrain ; et sa filiale, privilégiant une culture agile et basée sur les données.

Chez Simplon, la gestion de la SAS comme une association par Frédéric Bardeau illustre une culture profondément ancrée dans l’intérêt général.

Le défi de la gouvernance persiste, comme en témoigne le cas d’Enercoop, qui cherche à fédérer ses coopératives juridiquement indépendantes au travers d’une nouvelle association. Des mécanismes tels qu’un fonds de dotation sont mis en place pour soutenir des initiatives contre la précarité énergétique.

Filialisation vs. sectorisation

Le choix entre la filialisation et la sectorisation des activités au sein d’une association dépend des objectifs. Il est crucial de considérer dans ce choix, les risques potentiels d’entraver le projet associatif.

La consultation d’experts juridiques est recommandée pour réussir ces montages complexes. Cependant, il est impératif d’avoir un projet clair et une mission bien définie pour guider cette démarche, soulignant l’importance de l’alignement avec des valeurs solides pour garantir le succès de ces initiatives hybrides.

Les défis majeurs de l’hybridation économique

Initier l’activité : un challenge financier

Dans un contexte où 90% des financements publics dédiés à la technologie sont réservés aux entreprises commerciales, l’hybridation économique devient un levier stratégique. Des aides de la BPI, le crédit impôt recherche, ou le crédit impôt innovation sont accessibles aux entreprises commerciales, facilitant ainsi l’obtention de subventions et la levée de dette auprès des banques.

Le modèle coopératif de partage de la valeur semble prometteur dans des secteurs où le secteur public se retire, tels que l’énergie, l’alimentation, l’éducation et la santé.

Le recrutement de talents

Face à un marché du travail compétitif et une politique salariale contrôlant les rémunérations élevées, le recrutement de talents devient un défi. Malgré cela, une politique salariale homogène axée sur l’engagement, la gouvernance collective, la flexibilité du temps de travail, et les enjeux de diversité permet de capter des profils engagés, notamment parmi les jeunes et ceux en transition vers des métiers à fort impact. Le véritable défi réside dans la rétention de ces talents, surtout face à des concurrents offrant des salaires plus élevés tout en prétendant également mettre en avant l’impact social ou environnemental.

Certaines organisations adoptent des politiques salariales différentes pour répondre aux spécificités des missions.

Tandis que d’autres favorisent une gouvernance commune renforçant le sentiment d’appartenance et de justice sociale. Ce modèle offre également l’opportunité de mutualiser les ressources en matière de gestion des ressources humaines et comptables, renforçant ainsi l’efficacité et la cohésion organisationnelle.

Cohérence de culture

Dans un contexte d’expansion internationale ou d’hyper-croissance, mêler la sociologie des équipes issues de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS), des ONG et des secteurs lucratifs peut mener à un « choc culturel ». Certains sont soumis à la pression de l’EBITDA pour financer l’impact, tandis que les structures d’intérêt général échappent à cette contrainte.

D’un point de vue fiscal, maintenir une séparation étanche entre l’association mère et la filiale est crucial. Il est nécessaire d’éviter les liens privilégiés tant que des jalons clés, comme le recrutement ou la définition de la stratégie, ne sont pas franchis.

Certaines organisations choisissent de mutualiser les ressources et de favoriser les complémentarités, pouvant se doter d’une convention régissant la refacturation des services, comme l’usage des locaux par exemple.

Le choix du modèle hybride est souvent guidé par le projet initial, qui peut consister à répondre à un besoin de marché (par exemple, la pénurie de profils technologiques) et à le transformer en une initiative à impact.

L’hybridation demande du temps, au détriment de l’accompagnement des bénéficiaires sur le terrain. Les témoignages des intervenants à la table ronde du 11 janvier 2024 montrent que leur adoption n’a pas été sans difficultés. Ces modèles émergents sont par ailleurs encore peu documentés.

Pour garantir le succès de ces modèles, il est primordial de se concentrer sur la définition du projet lui-même, sa gouvernance et sa culture organisationnelle, de s’entourer d’experts et de s’attacher au rôle et à l’éthique des individus qui portent ces initiatives.

Podcast de la table ronde du 11 janvier à réécouter sur Podbean.